Quand les résistants deviennent des parties prenantes : une approche du changement organisationnel comme processus d’apprentissage
Dans le cadre d’un changement organisationnel radical, la période de crise peut mener à l’émergence de résistances. La littérature décrit ces résistances comme majoritairement problématiques sans pour autant réussir à identifier clairement des solutions pour y remédier. Cependant, d’autres courants...
Salvato in:
| Pubblicato in: | RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise | 286 | 4 | 2017-10-16 | p. 3-30 | 2259-2490 |
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| Autore principale: | |
| Natura: | Article ou chapitre numérique |
| Lingua: | Français |
| Pubblicazione: |
2017
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| Soggetti: | |
| Accesso online: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
| Riassunto: | Dans le cadre d’un changement organisationnel radical, la période de crise peut mener à l’émergence de résistances. La littérature décrit ces résistances comme majoritairement problématiques sans pour autant réussir à identifier clairement des solutions pour y remédier. Cependant, d’autres courants de recherche, dans lesquels se positionne cette étude, considèrent que certains comportements de résistance peuvent transformer significativement l’organisation avec le temps en l’amenant à faire émerger des solutions alternatives. Ainsi, en appui sur une étude qualitative inductive nous proposons un nouveau modèle d’apprentissage organisationnel, dont les résistances au changement deviennent l’une des étapes. Nos résultats aboutissent à la définition de quatre types de salariés résistants : Emergents, Nouveaux rebelles, Suiveurs et Oubliés. L’approche cognitive de la gouvernance du changement organisationnel nous conduit à proposer d’intégrer les résistants au changement comme de véritables parties prenantes. |
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