Chronique de l'Institut, ses sections et ses membres
RésuméLes ouvrages qui considèrent le leadership comme le facteur le plus important pour l’efficacité organisationnelle sont de plus en plus nombreux. Dans une large mesure, cela pourrait expliquer pourquoi tant de recherches s’intéressent aux facteurs qui influencent l’efficacité du leadership. L’u...
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| Format: | Article ou chapitre numérique |
| Langue: | Français |
| Publié: |
2011
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| Accès en ligne: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
| Résumé: | RésuméLes ouvrages qui considèrent le leadership comme le facteur le plus important pour l’efficacité organisationnelle sont de plus en plus nombreux. Dans une large mesure, cela pourrait expliquer pourquoi tant de recherches s’intéressent aux facteurs qui influencent l’efficacité du leadership. L’un des aspects essentiels du leadership consiste à déterminer pourquoi certains individus obtiennent de bons résultats dans leur fonction de direction, alors que d’autres présentent des niveaux d’efficacité médiocres ou faibles. Une fois les mesures des caractéristiques individuelles validées dans un contexte pertinent, elles deviennent des sources d’information utiles pour sélectionner, placer et promouvoir le personnel à des postes de direction. La présente étude avait pour objet de déterminer s’il existe des différences statistiquement significatives au niveau de l’intelligence émotionnelle entre les dirigeants efficaces et les moins efficaces. L’échantillon comprenait 114 dirigeants au niveau des cadres intermédiaires dans une institution du secteur public en Afrique du Sud. L’efficacité de chaque responsable a été évaluée par eux-mêmes (autoévaluation), ainsi que par quatre subalternes, portant le nombre de participants à 570. Pour mesurer l’intelligence émotionnelle, nous avons utilisé l’EQ-i®, tandis que pour déterminer l’efficacité de la direction, nous avons utilisé le « Leadership Behaviour Inventory » de Spangenberg et Theron. L’analyse multivariable de la variance indiquait que les responsables efficaces obtenaient des résultats nettement meilleurs sur l’échelle totale de l’intelligence émotionnelle. Ils obtenaient aussi des résultats nettement meilleurs sur deux échelles composites de l’intelligence émotionnelle (QE interpersonnel et QE de gestion du stress) et sur six sous-échelles (auto-actualisation, empathie, responsabilité sociale, tolérance au stress, résolution des problèmes et optimisme). Remarques à l’intention des praticiensLa relation entre intelligence émotionnelle et efficacité du leadership semble justifier le fait d’envisager l’inclusion éventuelle de l’intelligence émotionnelle, parmi les compétences requises, en guise de critère de sélection et de promotion pour les futurs responsables. On peut recourir aux analyses des fonctions et à l’identification ultérieure des compétences nécessaires pour déterminer, entre autres, les besoins en intelligence émotionnelle des différentes tâches, obligations et comportements des responsables à différents niveaux d’encadrement de l’organisation. Sur la base de critères prédéterminés de ce type, l’on pourrait inclure des mesures valides de l’intelligence émotionnelle dans le cadre du processus de sélection et de promotion, à côté d’autres attributs individuels souhaitables, comme les compétences verbales et numériques, les traits de personnalité et les différentes compétences managériales et de direction nécessaires pour assurer une direction efficace dans les institutions du secteur public. Les cours de développement du leadership pourraient également comprendre des programmes visant à développer les compétences en intelligence émotionnelle. Les candidats potentiels désignés pour assister à ces cours pourraient ainsi parfaitement comprendre leur propre fonctionnement émotionnel, ainsi que leur influence sur leurs disciples. Le fait d’offrir un feedback, un encadrement et des modèles en permanence est aussi un aspect essentiel dans le développement de l’intelligence émotionnelle. |
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