Management et conditions du travail dans le spectacle vivant : et si on mutualisait autrement ?
Dans le spectacle vivant, il est constaté une relation ambivalente autour de la question du management au point parfois d’en nier la nécessité ; cette position étant souvent justifiée par le caractère singulier des modes de production et de diffusion. Or, la production artistique implique un travail...
Guardat en:
| Publicat a: | RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise | 63 | 2 | 2026-07-23 | p. 38-60 | 2259-2490 |
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| Format: | Article ou chapitre numérique |
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| Publicat: |
2026
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| Accés en línia: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
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Activités culturelles et artistiques artistes fonctions supports management mutualisation de l’emploi administrative support functions artists Cultural and artistic activities jobs pooling management |
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Activités culturelles et artistiques artistes fonctions supports management mutualisation de l’emploi administrative support functions artists Cultural and artistic activities jobs pooling management Schieb-Bienfait, Nathalie Emin, Sandrine Boivineau, Pauline Management et conditions du travail dans le spectacle vivant : et si on mutualisait autrement ? |
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Activités culturelles et artistiques artistes fonctions supports management mutualisation de l’emploi administrative support functions artists Cultural and artistic activities jobs pooling management |
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Dans le spectacle vivant, il est constaté une relation ambivalente autour de la question du management au point
parfois d’en nier la nécessité ; cette position étant souvent justifiée par le caractère singulier des modes de
production et de diffusion. Or, la production artistique implique un travail d’administration, invisible, qui
s’accentue avec l’hyper-concurrence artistique et la combinaison de contraintes institutionnelles, financières et
juridiques. Les formes d’intégration stable des métiers supports dans une organisation durable se font rares et
s’amenuisent au profit de modalités éphémères. Lorsque les modèles économiques sont fragiles, les fonctions
supports (administration-production-diffusion-communication) peuvent être prises en charge par les artistes eux-mêmes, être externalisées auprès de bureaux d’accompagnement et de production (BAP) ou encore être
mutualisées, comme avec le recours à un groupement d’employeur (GE). Loin de demeurer passifs, depuis
plusieurs années, des artistes et/ou des chargés administratifs expérimentent d’autres modèles, à la recherche de
voies basées notamment sur la coopération dans l’activité et la mutualisation (de l’emploi). Ce sont ces initiatives,
encore peu reconnues, qui font l’objet du présent travail de recherche. Dans le cadre d’une démarche longitudinale
(depuis 5 ans), trois cas de groupement, à l’initiative d’artistes, qualifiés de plateforme mutualisée, sont étudiés.
Le travail y est abordé par le double prisme du travail réel (perspective pragmatiste) et des dispositifs de la
mutualisation (en tant que dispositifs de gestion). In fine, trois modèles de mutualisation de l’emploi sont mis au
jour : la mutualisation de ressources humaines (GE), la mutualisation de services (BAP) et la mutualisation de
processus de travail (Plateforme de mutualisation). Premièrement, ce qui est au cœur de l’analyse ce sont les
conditions du travail dans ces collectifs, qui renvoient à un management réhumanisé, c’est-à-dire qui prend soin
des artistes et chargés d’administration-production-diffusion. Secondement, c’est l’opportunité de faire compagnie
autrement, avec un projet politique visant à défendre la mutualisation et l’entraide sur les différents volets du
travail artistique et une gouvernance partagée et participative visant l’horizontalité entre artistes et intermédiaires
du travail artistique. |
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Schieb-Bienfait, Nathalie Emin, Sandrine Boivineau, Pauline |
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Or, la production artistique implique un travail d’administration, invisible, qui s’accentue avec l’hyper-concurrence artistique et la combinaison de contraintes institutionnelles, financières et juridiques. Les formes d’intégration stable des métiers supports dans une organisation durable se font rares et s’amenuisent au profit de modalités éphémères. Lorsque les modèles économiques sont fragiles, les fonctions supports (administration-production-diffusion-communication) peuvent être prises en charge par les artistes eux-mêmes, être externalisées auprès de bureaux d’accompagnement et de production (BAP) ou encore être mutualisées, comme avec le recours à un groupement d’employeur (GE). Loin de demeurer passifs, depuis plusieurs années, des artistes et/ou des chargés administratifs expérimentent d’autres modèles, à la recherche de voies basées notamment sur la coopération dans l’activité et la mutualisation (de l’emploi). Ce sont ces initiatives, encore peu reconnues, qui font l’objet du présent travail de recherche. Dans le cadre d’une démarche longitudinale (depuis 5 ans), trois cas de groupement, à l’initiative d’artistes, qualifiés de plateforme mutualisée, sont étudiés. Le travail y est abordé par le double prisme du travail réel (perspective pragmatiste) et des dispositifs de la mutualisation (en tant que dispositifs de gestion). In fine, trois modèles de mutualisation de l’emploi sont mis au jour : la mutualisation de ressources humaines (GE), la mutualisation de services (BAP) et la mutualisation de processus de travail (Plateforme de mutualisation). Premièrement, ce qui est au cœur de l’analyse ce sont les conditions du travail dans ces collectifs, qui renvoient à un management réhumanisé, c’est-à-dire qui prend soin des artistes et chargés d’administration-production-diffusion. Secondement, c’est l’opportunité de faire compagnie autrement, avec un projet politique visant à défendre la mutualisation et l’entraide sur les différents volets du travail artistique et une gouvernance partagée et participative visant l’horizontalité entre artistes et intermédiaires du travail artistique.In the performing arts, there is an ambivalent attitude toward management, sometimes to the point of denying its necessity; this stance is often justified by the unique nature of production and distribution methods. However, artistic production involves invisible administrative work, which is becoming increasingly demanding due to intense artistic competition and a combination of institutional, financial, and legal constraints. Stable models for integrating administrative support functions into a sustainable organization are rare and are giving way to temporary arrangements. When economic models are fragile, support functions (administration, production, distribution, and communication) may be handled by the artists themselves, outsourced to support and production offices, or pooled, such as through the use of an employer group. Far from remaining passive, for several years now, artists and/or administrative staff have been experimenting with alternative models, seeking approaches based in particular on cooperation in their work and the pooling of resources (including employment). It is these initiatives, which remain largely unrecognized, that are the subject of this research. As part of a longitudinal study (spanning 5 years), three cases of artist-led collectives, described as shared platforms, are examined. Ultimately, three models of job pooling are identified: the pooling of human resources, the pooling of services, and the pooling of work processes. First, at the heart of the analysis are the working conditions within these collectives, which point to a rehumanized form of management—that is, one that cares for artists and those responsible for administration, production, and distribution. Second, it is the opportunity to work together differently, with a political project aimed at defending pooling and mutual aid across the various aspects of artistic work, and a shared and participatory governance model aimed at fostering horizontal relationships between artists and administrative staff in the artistic field.Cairn restricted access |