Tourisme et développement durable
L’entrepreneuriat social constitue à la fois une théorie et une pratique construite aux Etats-Unis à la fin des années 90 et importées en France au cours des années 2000. Nous examinons tout d’abord quelques-uns des textes fondateurs de ce mouvement et résumons ainsi : 1. Un management hybride consi...
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| Wydane w: | RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise | 103 | 1 | 2014-01-01 | p. 2-2 | 2259-2490 |
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2014
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| Dostęp online: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
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L’entrepreneuriat social constitue à la fois une théorie et une pratique construite aux Etats-Unis à la fin des années 90 et importées en France au cours des années 2000. Nous examinons tout d’abord quelques-uns des textes fondateurs de ce mouvement et résumons ainsi : 1. Un management hybride consistant à utiliser des outils des entreprises pour produire des biens et services contribuant plus efficacement aux finalités sociales ; 2. Des financements hybrides, en évitant autant que possible de dépendre des fonds publics ; 3. Des statuts hybrides ne se limitant pas au secteur non lucratif. L’objectif de cet article est d’étudier scientifiquement les attitudes et pratiques des leaders des associations, autrement dit des membres des bureaux et des cadres, vis-à-vis de l’entrepreneuriat social. La question n’est pas de savoir s’ils se sont ou non approprié l’expression « entrepreneur social », mais s’ils appliquent ses principes. Nos questions de recherche consistent à identifier sur quelles voies entrepreneuriales s’engagent ces leaders et dans quelle mesure les recommandations de la littérature en entrepreneuriat social sont compatibles avec leurs représentations et leurs pratiques. Cet article étudie ainsi les « cadres de références » (Watzlawick et al, 1975) et les « rationalités » (Simon, 1947; Weber, 1921) de ces acteurs.A partir des données de 35 entretiens semi-directifs, nos résultats montrent que, au-delà des barrières idéologiques, les leaders des associations sont d’ores et déjà confrontés à ces enjeux, essayant de trouver des voies de gestion management équilibrées entre pragmatisme et respect de leurs valeurs. Compte tenu de leurs principes sociopolitiques militants, ils développent parfois des opinions fortement négatives vis-à-vis de l’entrepreneuriat social qu’ils voient comme un concept lucratif, d’un autre côté ils adoptent des attitudes plus modérées sur les questions d’efficacité, de diversification des ressources et de compétitions en vue de résoudre les problèmes auxquels ils se retrouvent confrontés en pratique. Cela dit, nous remarquons que la culture du secteur associatif pose des limites éthiques au-delà desquelles ils refusent d’aller.Partant de là, cet article explore une version de l’entrepreneuriat social mieux adaptée à la culture du secteur associatif français. L’une des principales innovations de ce secteur consiste à « faire d’une pierre plusieurs coups », en proposant de nouveaux services tout en créant des liens entre les parties-prenantes. Les cadres de références et les schèmes mentaux (Piaget, 1971) qui sous-tendent l’entrepreneuriat social ne permettent pas de percevoir et de valoriser ce type de performances. Les principes de l’entrepreneuriat social tels qu’introduit en France, se réfèrent souvent à la notion d’utilité sociale, mais l’atteinte de ce but justifie-t-elle tous les moyens techniques et économiques ? Nous appelons à une adaptation de l’entrepreneuriat social intégrant des formes de rationalités en valeur.Le cas présenté à la fin de l’article illustre cette voie possible entre l’entrepreneuriat social et un militantisme confirmé aux valeurs du secteur associatif français. Ce jeune diplômé jugeait tout d’abord que l’association qui l’avait recruté était très mal gérée (étape 1), les logiques d’action des salariés et bénévoles autour de lui le déroutaient (étape 2), avant de progressivement mieux comprendre leur système de valeurs et d’y adhérer, devenant à son tour à un authentique militant (étape 3). |
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L’objectif de cet article est d’étudier scientifiquement les attitudes et pratiques des leaders des associations, autrement dit des membres des bureaux et des cadres, vis-à-vis de l’entrepreneuriat social. La question n’est pas de savoir s’ils se sont ou non approprié l’expression « entrepreneur social », mais s’ils appliquent ses principes. Nos questions de recherche consistent à identifier sur quelles voies entrepreneuriales s’engagent ces leaders et dans quelle mesure les recommandations de la littérature en entrepreneuriat social sont compatibles avec leurs représentations et leurs pratiques. Cet article étudie ainsi les « cadres de références » (Watzlawick et al, 1975) et les « rationalités » (Simon, 1947; Weber, 1921) de ces acteurs.A partir des données de 35 entretiens semi-directifs, nos résultats montrent que, au-delà des barrières idéologiques, les leaders des associations sont d’ores et déjà confrontés à ces enjeux, essayant de trouver des voies de gestion management équilibrées entre pragmatisme et respect de leurs valeurs. Compte tenu de leurs principes sociopolitiques militants, ils développent parfois des opinions fortement négatives vis-à-vis de l’entrepreneuriat social qu’ils voient comme un concept lucratif, d’un autre côté ils adoptent des attitudes plus modérées sur les questions d’efficacité, de diversification des ressources et de compétitions en vue de résoudre les problèmes auxquels ils se retrouvent confrontés en pratique. Cela dit, nous remarquons que la culture du secteur associatif pose des limites éthiques au-delà desquelles ils refusent d’aller.Partant de là, cet article explore une version de l’entrepreneuriat social mieux adaptée à la culture du secteur associatif français. L’une des principales innovations de ce secteur consiste à « faire d’une pierre plusieurs coups », en proposant de nouveaux services tout en créant des liens entre les parties-prenantes. Les cadres de références et les schèmes mentaux (Piaget, 1971) qui sous-tendent l’entrepreneuriat social ne permettent pas de percevoir et de valoriser ce type de performances. Les principes de l’entrepreneuriat social tels qu’introduit en France, se réfèrent souvent à la notion d’utilité sociale, mais l’atteinte de ce but justifie-t-elle tous les moyens techniques et économiques ? Nous appelons à une adaptation de l’entrepreneuriat social intégrant des formes de rationalités en valeur.Le cas présenté à la fin de l’article illustre cette voie possible entre l’entrepreneuriat social et un militantisme confirmé aux valeurs du secteur associatif français. Ce jeune diplômé jugeait tout d’abord que l’association qui l’avait recruté était très mal gérée (étape 1), les logiques d’action des salariés et bénévoles autour de lui le déroutaient (étape 2), avant de progressivement mieux comprendre leur système de valeurs et d’y adhérer, devenant à son tour à un authentique militant (étape 3).The French nonprofit sector could be a field of application for social entrepreneurship principles, yet French experts and researchers have expressed some reservations about what they perceive as a concept rooted in the US context. On the other hand, little has been reported about the views of leaders of nonprofit organizations. To what extent are their attitudes, but also their practices, compatible with the principles of social entrepreneurship? Social entrepreneurship (SE) is both a theory and a practice born in the USA at the end of the 90s and imported to France during the following decade. We first examine some of its founding texts and summarize its principles as follows: 1) Hybrid management. SE consists in using tools from the business sector in order to produce goods and services more efficiently contributing to social goals; 2) Hybrid finances. SE avoids depending on public subsidies as far as possible; 3) Hybrid status. SE is not limited to the nonprofit sector. It can take and combine any kind of structure whatever its status.The purpose of this paper is to study the attitudes and practices of the leaders of NPOs i.e. members of the board and managers, in relation to SE principles, following a scientific approach. We are not concerned with whether or not they have appropriated the term ‘social entrepreneurship’, but rather whether they apply its principles. Our research questions concern the entrepreneurial and management pathways in which these leaders are engaged and to what extent the recommendations of the SE literature are compatible with their representations and practices? Thus, this paper studies the frames of references (Watzlawick et al, 1975) and the rationalities (Simon, 1947; Weber, 1921) of these actors.Based on 35 semi-directive interviews, our results show that, beyond ideological barriers, nonprofit managers are already dealing with these three issues, trying to find a sustainable management pathway between pragmatism and the respect of their core values. Based on their sociopolitical activist principles, they may have strong negative opinions about a SE approach often perceived as a for-profit concept. On the other hand, they need to adopt more moderated attitudes toward issues such as efficiency, diversity of resources and competition in order to work out the management problems they experience in the field. However, we also suggest that the culture of French NPOs introduces an ethical bottom line beyond which they will not go.Thus, this paper explores a version of social entrepreneurship more adapted to the French nonprofit culture. One of the main innovations of the nonprofit sector consists in “killing several birds with one stone”, by producing new services and at the same time creating a social network of stakeholders. The framework of references and processes of thought (Piaget, 1971) underlying SE principles do not allow people to perceive and value these kinds of performances. SE principles, as introduced in the French context, often refer to social utility, yet does the efficient achievement of social goals justify all technical and economic means? We call for adaptations integrating ‘valuebased rationality’.The case presented at the end of the text illustrates a possible pathway from SE to an activism conforming to the values of the French nonprofit sector. This young graduate at first saw his NPO as a badly managed service (step 1). He was confused about the logic of action of the people around him (step 2). He then progressively began to understand and to subscribe to their value system, becoming, in turn, an efficient activist (step 3).El empresariado social constituye a la vez una teoría y una práctica construida en los Estados Unidos a finales de los años 90 e importadas a Francia a lo largo de los años 2000. Examinamos al principio algunos de los textos fundadores de este movimiento y lo resumimos así 1. Una gestión de empresas híbrida que consiste en emplear herramientas de las empresas para producir bienes y servicios para contribuir con mayor eficacia a las finalidades sociales ; 2. Financiaciones híbridas, tratando lo más posible de depender de los fondos públicos ; 3. Estatutos híbridos que no se limiten al sector no lucrativo.El objetivo de este artículo es estudiar científicamente las actitudes y prácticas de los líderes de las asociaciones, es decir de los miembros de las oficinas y de los directivos, respecto al empresariado social. La pregunta no es saber si se han apropiado o no la expresión « empresario social », sino saber si aplican sus principios. Nuestras interrogaciones en la investigación consisten en identificar en qué vías empresariales se comprometen estos líderes y en qué medida las recomendaciones de la literatura sobre empresariado social son compatibles con sus representaciones y sus prácticas. Así este artículo estudia los « marcos de referencias » (Watzlawick y al, 1975) y las « racionalidades » (Simon, 1947; Weber, 1921) de estos actores.A partir de los datos de 35 entrevistas semi-directivas, nuestros resultados enseñan que, más allá de las barreras ideológicas, los líderes de las asociaciones ya se enfrentan con estos objetivos, al tratar de encontrar vías de gestión de la empresa equilibradas entre pragmatismo y respeto de sus valores. En función de sus principios sociopolíticos militantes, desarrollan a veces opiniones muy negativas respecto al empresariado social que consideran como un concepto lucrativo, por un lado adoptan actitudes más moderadas sobre las cuestiones de eficacia, de diversificación de los recursos y de competiciones para resolver los problemas con los que se enfrentan en la práctica. Dicho esto, notamos que la cultura del sector asociativo pone límites éticos más allá de los cuales se niegan a ir.A partir de esta comprobación, este artículo explora una versión del empresariado social que se adapte mejor a la cultura del sector asociativo francés. Una de las principales innovaciones de este sector consiste en « matar dos pájaros de varios tiros », al proponer nuevos servicios creando al mismo tiempo relaciones entre las partes interesadas. Los marcos de referencias y los « esquemas mentales » (Piaget, 1971) que sostienen el empresariado social no permiten percibir ni valorar este tipo de resultados. Los principios del empresariado social como se introducen en Francia, a menudo se refieren a la noción de utilidad social, pero ¿justifica alcanzar esta meta todos los medios técnicos y económicos ? Pedimos una adaptación del empresariado social que integre formas de racionalidades en valor.El caso presentado al final del artículo ilustra este camino posible entre el empresariado social y un militantismo confirmado entre los valores del sector asociativo francés. Este recién graduado consideraba por una parte que la asociación que le había contratado se gestionaba muy mal (etapa 1), le despistaban las lógicas de acción de los asalariados y voluntarios alrededor de él (etapa 2), antes de ir comprendiendo mejor su sistema de valores para luego adherirse a él, volviéndose a su vez un auténtico militante (etapa 3).Cairn free access |