Tourisme et développement durable
L’entrepreneuriat social constitue à la fois une théorie et une pratique construite aux Etats-Unis à la fin des années 90 et importées en France au cours des années 2000. Nous examinons tout d’abord quelques-uns des textes fondateurs de ce mouvement et résumons ainsi : 1. Un management hybride consi...
محفوظ في:
| الحاوية / القاعدة: | RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise | 103 | 1 | 2014-01-01 | p. 2-2 | 2259-2490 |
|---|---|
| المؤلفون الرئيسيون: | , |
| التنسيق: | Article ou chapitre numérique |
| اللغة: | Français |
| منشور في: |
2014
|
| الوصول للمادة أونلاين: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
| الملخص: | L’entrepreneuriat social constitue à la fois une théorie et une pratique construite aux Etats-Unis à la fin des années 90 et importées en France au cours des années 2000. Nous examinons tout d’abord quelques-uns des textes fondateurs de ce mouvement et résumons ainsi : 1. Un management hybride consistant à utiliser des outils des entreprises pour produire des biens et services contribuant plus efficacement aux finalités sociales ; 2. Des financements hybrides, en évitant autant que possible de dépendre des fonds publics ; 3. Des statuts hybrides ne se limitant pas au secteur non lucratif. L’objectif de cet article est d’étudier scientifiquement les attitudes et pratiques des leaders des associations, autrement dit des membres des bureaux et des cadres, vis-à-vis de l’entrepreneuriat social. La question n’est pas de savoir s’ils se sont ou non approprié l’expression « entrepreneur social », mais s’ils appliquent ses principes. Nos questions de recherche consistent à identifier sur quelles voies entrepreneuriales s’engagent ces leaders et dans quelle mesure les recommandations de la littérature en entrepreneuriat social sont compatibles avec leurs représentations et leurs pratiques. Cet article étudie ainsi les « cadres de références » (Watzlawick et al, 1975) et les « rationalités » (Simon, 1947; Weber, 1921) de ces acteurs.A partir des données de 35 entretiens semi-directifs, nos résultats montrent que, au-delà des barrières idéologiques, les leaders des associations sont d’ores et déjà confrontés à ces enjeux, essayant de trouver des voies de gestion management équilibrées entre pragmatisme et respect de leurs valeurs. Compte tenu de leurs principes sociopolitiques militants, ils développent parfois des opinions fortement négatives vis-à-vis de l’entrepreneuriat social qu’ils voient comme un concept lucratif, d’un autre côté ils adoptent des attitudes plus modérées sur les questions d’efficacité, de diversification des ressources et de compétitions en vue de résoudre les problèmes auxquels ils se retrouvent confrontés en pratique. Cela dit, nous remarquons que la culture du secteur associatif pose des limites éthiques au-delà desquelles ils refusent d’aller.Partant de là, cet article explore une version de l’entrepreneuriat social mieux adaptée à la culture du secteur associatif français. L’une des principales innovations de ce secteur consiste à « faire d’une pierre plusieurs coups », en proposant de nouveaux services tout en créant des liens entre les parties-prenantes. Les cadres de références et les schèmes mentaux (Piaget, 1971) qui sous-tendent l’entrepreneuriat social ne permettent pas de percevoir et de valoriser ce type de performances. Les principes de l’entrepreneuriat social tels qu’introduit en France, se réfèrent souvent à la notion d’utilité sociale, mais l’atteinte de ce but justifie-t-elle tous les moyens techniques et économiques ? Nous appelons à une adaptation de l’entrepreneuriat social intégrant des formes de rationalités en valeur.Le cas présenté à la fin de l’article illustre cette voie possible entre l’entrepreneuriat social et un militantisme confirmé aux valeurs du secteur associatif français. Ce jeune diplômé jugeait tout d’abord que l’association qui l’avait recruté était très mal gérée (étape 1), les logiques d’action des salariés et bénévoles autour de lui le déroutaient (étape 2), avant de progressivement mieux comprendre leur système de valeurs et d’y adhérer, devenant à son tour à un authentique militant (étape 3). |
|---|