Leadership et communityship
RésuméLe leadership peut être déterminant, mais il est souvent magnifié : montrez à la presse une organisation qui a du succès et la presse vous montrera un grand leader. Cependant, il est moins facile d’essayer de découvrir ce qui s’est vraiment passé. Ainsi, en 1997, on apprenait qu’en quatre ans...
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| 第一著者: | |
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| フォーマット: | Article ou chapitre numérique |
| 言語: | Français |
| 出版事項: |
2008
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| オンライン･アクセス: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
| 要約: | RésuméLe leadership peut être déterminant, mais il est souvent magnifié : montrez à la presse une organisation qui a du succès et la presse vous montrera un grand leader. Cependant, il est moins facile d’essayer de découvrir ce qui s’est vraiment passé. Ainsi, en 1997, on apprenait qu’en quatre ans Lou Gerstner, alors chef de la direction, avait accru la valeur des actions d’IBM de plus de 40 milliards de dollars. Il avait fait cela tout seul ! S’agit-il d’un leadership héroïque, où le leader transforme les choses à sa guise, même s’il vient d’arriver dans l’organisation ? Un tel leadership mène au désastre. Par contre, quand IBM a commencé à faire du commerce électronique à cause d’un programmeur qui avait proposé une idée à un cadre, la compagnie a réuni une équipe pour appliquer le changement. Quel rôle Gerstner a-t-il joué ? Il a soutenu les personnes qui ont mis en œuvre l’initiative. En fait, il a démontré juste assez de leadership ! Souvent on a besoin d’un «leadership réparti» entre plusieurs personnes selon leurs capacités. Mais le mot «leadership» est inadéquat parce que son efficacité réside moins dans un individu isolé que dans un processus collectif, une communauté. Un monde rempli d’exécutants permettrait-il aux entreprises d’obtenir une meilleure place ? |
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