Et si assurer sa relève dépendait aussi de la manière dont les prédécesseurs réussissent à se désengager ?
RésuméAu moins 70 % de toutes les entreprises sont familiales. Présentes dans tous les secteurs d’activité, au Canada seulement elles généreraient un chiffre d’affaires supérieur à 1,3 billion de dollars annuellement et procureraient un emploi à plus de 50 % de la main-d’œuvre. Or, parmi celles-ci,...
Zapisane w:
| Główni autorzy: | , |
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| Format: | Article ou chapitre numérique |
| Język: | Français |
| Wydane: |
2004
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| Dostęp online: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
| Streszczenie: | RésuméAu moins 70 % de toutes les entreprises sont familiales. Présentes dans tous les secteurs d’activité, au Canada seulement elles généreraient un chiffre d’affaires supérieur à 1,3 billion de dollars annuellement et procureraient un emploi à plus de 50 % de la main-d’œuvre. Or, parmi celles-ci, bon nombre vivront d’ici peu leur premier transfert générationnel auquel, suivant la tendance, seules 30 % devraient survivre. Bien que la littérature consultée donne une vue d’ensemble du processus de succession, il faut en admettre les limites, notamment en ce qui concerne la dernière phase, celle du désengagement. En théorie, cette phase se distingue des précédentes par le retrait officiel du prédécesseur de la gouvernance de l’entreprise. Jusqu’alors seul maître à bord, celui-ci passerait d’un rôle de chef à d’autres rôles plus discrets. Cet article présente les résultats d’une étude de cas menée auprès de cinq prédécesseurs qui ont mis en place leur relève, depuis au moins deux ans, et qui ont su s’approprier de nouveaux rôles. |
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