Regards sur les PME dans l’histoire industrielle : une introduction
« Sur le premier trimestre 2015, les retards de paiement des 120 grandes entreprises étudiées atteignaient quelque 4 milliards, soit 20 % de plus qu’au premier trimestre 2014. Nous estimons qu’il manque entre 10 et 13 milliards d’euros chaque année dans les poches des petites et moyennes entreprise...
محفوظ في:
| المؤلف الرئيسي: | |
|---|---|
| التنسيق: | Article ou chapitre numérique |
| اللغة: | Français |
| منشور في: |
2017
|
| الوصول للمادة أونلاين: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
| الملخص: | « Sur le premier trimestre 2015, les retards de paiement des 120 grandes entreprises étudiées atteignaient quelque 4 milliards, soit 20 % de plus qu’au premier trimestre 2014. Nous estimons qu’il manque entre 10 et 13 milliards d’euros chaque année dans les poches des petites et moyennes entreprises à cause de ces retards de paiement » constate Pierre Pelouzet2. « On ne peut pas laisser la situation perdurer, car ces comportements aboutissent à tuer certains fournisseurs ou sous-traitants PME » indique-t-il (soit 25 % de faillite directe). Et ce phénomène constaté par un des organismes satellites de Bercy est loin d’être le seul reproche des PME envers les grands groupes ; à titre d’exemple le dossier de Challenges du 21 au 27 novembre 2013 « PME HALTE : AU MASSACRE, Classement des grands groupes qui travaillent avec elles ».Ne sommes-nous pas dans la culture du déchet, un modèle où il n’est pas prévu de développer des échanges compréhensifs, un modèle qui aborde peu la qualité de vie (au travail et hors travail), un modèle qui spécule sur notre égoïsme, universel et systémique et sur le bénéfice immédiat ? Comment dans ces conditions faire jeu collectif (dans les affaires) ?Le développement économique et social suppose un processus historique dans un contexte, et requiert de la part des acteurs sociaux un engagement constant à partir de leur propre culture. C’est pourquoi rester campé sur des causes apparentes pour résoudre toutes les difficultés à travers des réglementations uniformes ou des interventions techniques trop « marquées » conduit à négliger la complexité des problématiques locales et à réduire à quelques pourcentages les capacités des collaborateurs. La Structure sociale d’une entreprise, sa Culture d’entreprise et la Personnalité (le socio-éducatif) du dirigeant constituent un pari sur son devenir, notamment en PME. Ainsi, en quoi les éléments de gouvernance sont-ils liés à la culture d’entreprise, en quoi peuvent-ils aider à donner du sens, et assurer ainsi la contribution de la plupart des salariés ? Nous illustrerons notre propos par une étude de cas relative à une PME locale. |
|---|