La coopétition : une strategie transitoire ?
Les firmes s’engagent massivement dans des relations complexes de coopération et de compétition simultanées, définies comme des relations de coopétition. Les recherches antérieures ont cherché à comprendre les déterminants et les antécédents de ces relations, la mise en œuvre du processus stratégiqu...
Salvato in:
| Autori principali: | , |
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| Natura: | Article ou chapitre numérique |
| Lingua: | Français |
| Pubblicazione: |
2018
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| Soggetti: | |
| Accesso online: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
| Riassunto: | Les firmes s’engagent massivement dans des relations complexes de coopération et de compétition simultanées, définies comme des relations de coopétition. Les recherches antérieures ont cherché à comprendre les déterminants et les antécédents de ces relations, la mise en œuvre du processus stratégique ou encore l’implication de ces stratégies sur la performance des firmes. Cependant, la majorité des recherches antérieures n’abordent pas la coopétition d’un point de vue dynamique. Or, il semble intéressant de comprendre quelle stratégie précède la coopétition et quelle stratégie est adoptée après une stratégie de coopétition. Cette recherche vise à combler ce gap. Elle pose notamment la question du statut d’une stratégie de coopétition, entre stratégie durable et stratégie transitoire. Pour éclairer ce processus stratégique dynamique un raisonnement théorique est proposé à partir du modèle de Bengtsson et Kock (2000) et d’arguments issue de la théorie des ressources. Afin d’illustrer ce cadre d’analyse, une étude de cas approfondie est réalisée de la dynamique stratégique entre deux PME. Plusieurs phases sont identifiées : une phase de compétition, une phase de coopétition et une phase de coexistence. Nous détaillons ces différentes phases et expliquons cette évolution. Les résultats montrent que la coopétition a permis aux concurrents initiaux d’accéder à des compétences et des ressources clés. Ces ressources et compétences transférées ont été combinées par chaque partenaire pour créer une offre singulière et un avantage concurrentiel distinctif. Grâce à la coopétition, les partenaires ont pu éviter une concurrence directe en se positionnant sur des segments de marchés distincts tout en augmentant la taille du marché initial. |
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