Perceptions des dirigeants et stratégies dans un environnement perturbé : le cas des PME marocaines de l'habillement
Aujourd'hui, les entreprises opèrent dans un environnement perturbé, marqué par un accroissement de l'intensité concurrentielle et un durcissement de la compétition mondiale. Les entreprises des pays émergents comme celles des pays industrialisés, et plus particulièrement les PME, sont sou...
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| Otros Autores: | |
| Formato: | Thèse et Mémoire papier |
| Lenguaje: | Français |
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[Lieu d'édition inconnu] :
[éditeur inconnu]
2008.
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| Materias: | |
| Autres localisations: | Voir dans le Sudoc |
| Variante du titre: | Managers perceptions and strategies in a disrupted environment :, the case of moroccan SME's of clothing |
| Sumario: | Aujourd'hui, les entreprises opèrent dans un environnement perturbé, marqué par un accroissement de l'intensité concurrentielle et un durcissement de la compétition mondiale. Les entreprises des pays émergents comme celles des pays industrialisés, et plus particulièrement les PME, sont soumises à plusieurs pressions qui exigent d'elle plus de flexibilité, de réactivité et d'adaptabilité. Dans ce contexte et sous l'angle du management stratégique et de l'entrepreunariat, cette thèse étudie la relation entre les perceptions des dirigeants des PME des pays émergents et les stratégies qu'ils mettent en oeuvre pour contrer l'exacerbation de la concurrence. L'étude qualimétrique, réalisée sur un échantillon de 52 PME marocaines de l'habillement, révèle que l'interprétation tient un rôle primordial dans la compréhension de l'environnement des dirigeants. Cette interprétation est elle-même tributaire des styles de dirigeants qui conditionnent leurs choix stratégiques et leur logique d'action. Face à un environnement perturbé, certaines PME des pays émergents développent des attributs spécifiques d'agilité comme une réponse stratégique permettant de mieux résister aux assauts de la concurrence. |
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| Descripción Física: | 1 vol. (474 p.) ; 30 cm. |
| Bibliografía: | Bibliogr. p. 436-462. |