La gestion des alertes en entreprise : de la confiance à la défiance. Analyse de douze récits de vie de lanceurs d’alerte
Bien que la loi française encadre la pratique pour assurer la bonne foi et le désintérêt de la démarche, le salarié qui alerte d’un méfait au sein d’une entreprise est parfois considéré comme commettant un acte de défiance envers son organisation. Paradoxalement, différents facteurs contextuels peuv...
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| Publicat a: | RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise | 419 | 4 | 2020-12-21 | p. 3-30 | 2259-2490 |
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| Autor principal: | |
| Format: | Article ou chapitre numérique |
| Idioma: | Français |
| Publicat: |
2020
|
| Matèries: | |
| Accés en línia: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
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cairn-RIMHE_041_0003RIMHERIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise https://shs.cairn.info/revue-rimhe-2020-4-page-3?lang=fr https://doi.org/10.3917/rimhe.041.0003 La gestion des alertes en entreprise : de la confiance à la défiance. Analyse de douze récits de vie de lanceurs d’alerte Hennequin, Emilie2020 confiancedéfiancelanceur d’alerteméfianceniveau institutionnelniveau interpersonneldistrustinstitutional levelinterpersonal levelmistrusttrustwhistleblowerfre RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise | 419 | 4 | 2020-12-21 | p. 3-30 | 2259-2490 RIMHE_04148 Bien que la loi française encadre la pratique pour assurer la bonne foi et le désintérêt de la démarche, le salarié qui alerte d’un méfait au sein d’une entreprise est parfois considéré comme commettant un acte de défiance envers son organisation. Paradoxalement, différents facteurs contextuels peuvent jouer un rôle dans la décision d’alerter, notamment la confiance dans la hiérarchie et dans l’entreprise. La façon dont l’organisation gère l’alerte influence ensuite la dynamique relationnelle. A partir de l’analyse qualitative de douze récits de vie de lanceurs d’alerte, nous mettons en évidence que, dans le cas d’une gestion défaillante, il existe une spirale destructrice de la confiance en trois étapes, certains événements participant au développement de la méfiance, puis de la défiance interpersonnelle et institutionnelle. En fonction des réponses managériales et organisationnelles à l’alerte, les liens peuvent ainsi se distendre et la dynamique peut influencer le salarié dans la poursuite de sa démarche le conduisant à emprunter des canaux externes, notamment juridiques et médiatiques. Le climat de confiance serait déterminant pour les donneurs d’alerte dans le choix du canal à mobiliser. Son instauration reposerait notamment sur une structure et des procédures garantissant l’efficacité des démarches et assurant la cohérence entre les discours et les pratiques ainsi que la qualité de la relation avec les managers.Although the French legal system provides any process with a proper framework in order to ensure good faith and disinterest in the latter, an employee who alerts public opinion to some wrongdoing within a company is sometimes considered to be committing an act of distrust towards the organization. Paradoxically, different contextual factors can play a role in the decision to alert, including trust in the hierarchy and the company. The way in which the organization handles the alert then influences the relationship dynamics. From the qualitative analysis of twelve life stories of whistleblowers, we show that, in the case of poor management, there is a destructive spiral of trust in three stages, with certain events contributing to a growing mistrust, then leading to interpersonal and institutional distrust. Depending on the managerial and organizational responses to the alert, the links may thus loosen, and the dynamic may influence the employees in pursuing their approach driving them to use external channels, particularly legal action, and media coverage. A climate of trust emerges as essential to guide the employee’s choice of channel used by the whistleblowers. Its implementation would be based on a structure and procedures guaranteeing their effectiveness and ensuring consistency between speeches and practices, and the quality of the relationship with managers.Cairn free access |
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Bien que la loi française encadre la pratique pour assurer la bonne foi et le désintérêt de la démarche, le salarié qui alerte d’un méfait au sein d’une entreprise est parfois considéré comme commettant un acte de défiance envers son organisation. Paradoxalement, différents facteurs contextuels peuvent jouer un rôle dans la décision d’alerter, notamment la confiance dans la hiérarchie et dans l’entreprise. La façon dont l’organisation gère l’alerte influence ensuite la dynamique relationnelle. A partir de l’analyse qualitative de douze récits de vie de lanceurs d’alerte, nous mettons en évidence que, dans le cas d’une gestion défaillante, il existe une spirale destructrice de la confiance en trois étapes, certains événements participant au développement de la méfiance, puis de la défiance interpersonnelle et institutionnelle. En fonction des réponses managériales et organisationnelles à l’alerte, les liens peuvent ainsi se distendre et la dynamique peut influencer le salarié dans la poursuite de sa démarche le conduisant à emprunter des canaux externes, notamment juridiques et médiatiques. Le climat de confiance serait déterminant pour les donneurs d’alerte dans le choix du canal à mobiliser. Son instauration reposerait notamment sur une structure et des procédures garantissant l’efficacité des démarches et assurant la cohérence entre les discours et les pratiques ainsi que la qualité de la relation avec les managers. |
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