La gestion des émotions au travail : le cas des policiers d'élite
Les métiers de la police impliquent un travail émotionnel important (Hochschild, 2003). Pour les policiers d’élite, ce dernier est nécessaire afin de mener à bien la mission, mettant en danger leur intégrité physique et/ou mentale. Leurs compétences émotionnelles leur permettent d’effectuer ce trava...
Gardado en:
| Publicado en: | RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise | 133 | 4 | 2014-08-21 | p. 105-121 | 2259-2490 |
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2014
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compétences émotionnelles émotions pratiques de gestion des ressources humaines régulation émotionnelle soutien social travail émotionnel emotion regulation emotional competencies emotional labor emotions practices of human resources management social support Monier, Hélène La gestion des émotions au travail : le cas des policiers d'élite |
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Les métiers de la police impliquent un travail émotionnel important (Hochschild, 2003). Pour les policiers d’élite, ce dernier est nécessaire afin de mener à bien la mission, mettant en danger leur intégrité physique et/ou mentale. Leurs compétences émotionnelles leur permettent d’effectuer ce travail émotionnel, et de réguler leurs émotions en intervention. Cet article met en relation travail émotionnel, compétences émotionnelles, régulation émotionnelle et soutien social, concernant la prise en compte du facteur émotionnel au travail dans les unités d’élite de la police. Cette étude exploratoire comprend trois niveaux d’analyse : le niveau individuel, le niveau collectif et managérial, et le niveau des pratiques instituées de Gestion des Ressources Humaines (GRH). Comment les pratiques de Gestion des Ressources Humaines des métiers de la police d’élite prennent-elles en compte les compétences émotionnelles (Salovey et Mayer, 1990) qui permettent le travail émotionnel des policiers ? La santé du policier et la qualité des interventions sont en jeu. Des policiers d’unités d’élite, la plupart très reconnus et retirés des services, ont été interrogés. Tous les policiers consultés rationnalisent le danger consciemment, pour maîtriser leurs émotions, et se conditionner au calme. Cette réévaluation cognitive (Gross, 1998) leur permet de faire concorder au maximum l’émotion affichée avec l’émotion ressentie : le travail émotionnel semble s’effectuer en profondeur. Au niveau collectif, les policiers insistent sur le rôle bénéfique de plusieurs formes de soutien social. Enfin, concernant les pratiques instituées de GRH, les émotions sont prises en compte surtout dans le recrutement. La gestion des émotions se développe davantage au cours des entraînements quotidiens, en conditions proches du réel que dans le cadre de sessions de formation explicitement dédiées à la gestion des émotions. Des préconisations managériales se profilent, au-delà de ces deux pratiques de GRH que sont le recrutement et la formation : prendre en compte les émotions au travail dans la gestion des carrières et des retraits (absentéisme, réaffectations de poste, rotations des postes, autres retraits) et instaurer des conditions favorables permettant le soutien social. Notons quelques étonnements et pistes nouvelles ayant émergé de cette étude : au-delà des compétences émotionnelles, la « foi », l’entraînement, et le rôle de l’humour, permettraient aux professionnels de réguler leurs émotions ; et une addiction à l’adrénaline pourrait influencer la gestion des carrières. |
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Leurs compétences émotionnelles leur permettent d’effectuer ce travail émotionnel, et de réguler leurs émotions en intervention. Cet article met en relation travail émotionnel, compétences émotionnelles, régulation émotionnelle et soutien social, concernant la prise en compte du facteur émotionnel au travail dans les unités d’élite de la police. Cette étude exploratoire comprend trois niveaux d’analyse : le niveau individuel, le niveau collectif et managérial, et le niveau des pratiques instituées de Gestion des Ressources Humaines (GRH). Comment les pratiques de Gestion des Ressources Humaines des métiers de la police d’élite prennent-elles en compte les compétences émotionnelles (Salovey et Mayer, 1990) qui permettent le travail émotionnel des policiers ? La santé du policier et la qualité des interventions sont en jeu. Des policiers d’unités d’élite, la plupart très reconnus et retirés des services, ont été interrogés. Tous les policiers consultés rationnalisent le danger consciemment, pour maîtriser leurs émotions, et se conditionner au calme. Cette réévaluation cognitive (Gross, 1998) leur permet de faire concorder au maximum l’émotion affichée avec l’émotion ressentie : le travail émotionnel semble s’effectuer en profondeur. Au niveau collectif, les policiers insistent sur le rôle bénéfique de plusieurs formes de soutien social. Enfin, concernant les pratiques instituées de GRH, les émotions sont prises en compte surtout dans le recrutement. La gestion des émotions se développe davantage au cours des entraînements quotidiens, en conditions proches du réel que dans le cadre de sessions de formation explicitement dédiées à la gestion des émotions. Des préconisations managériales se profilent, au-delà de ces deux pratiques de GRH que sont le recrutement et la formation : prendre en compte les émotions au travail dans la gestion des carrières et des retraits (absentéisme, réaffectations de poste, rotations des postes, autres retraits) et instaurer des conditions favorables permettant le soutien social. Notons quelques étonnements et pistes nouvelles ayant émergé de cette étude : au-delà des compétences émotionnelles, la « foi », l’entraînement, et le rôle de l’humour, permettraient aux professionnels de réguler leurs émotions ; et une addiction à l’adrénaline pourrait influencer la gestion des carrières.Police elite units involve significant emotional labor (Hochschild, 2003). For elite police officers, this emotional labor is necessary to carry out the mission, endangering their physical and/or mental health. Their emotional competencies allow them to do this emotional labor, and regulate their emotions during an intervention. This article put in relation emotional labor, emotional competencies, emotional regulation and social support, taking into account the emotional factor at work in the elite police units. This exploratory study includes three levels of analysis : the individual level, the collective and managerial level, and the level of institutional practices of Human Resources Management (HRM). How do the HRM practices of elite police units take into account the emotional competencies (Salovey and Mayer, 1990) allowing the hard emotional labor of the police officers ? Both the professionals’ health and the intervention’s quality depend on it. Some police officers in these units, most of them highly recognized and removed from service, were interviewed. All of them streamline the danger, consciously, to control their emotions and to condition themselves to be calm. This cognitive reappraisal (Gross, 1998) permits them to match up the displayed emotion with the really felt emotion : emotional labor appears to be an in-depth action. At the collective level, police officers insist on the beneficial role of various forms of social support. Finally, concerning the institutional practices of HRM, emotions are taken into account especially in recruitment. Managing emotions is developed further during daily training, in conditions close to the reality, then as part of training sessions specifically dedicated to the management of emotions. Managerial recommendations emerge beyond these two HRM practices : taking into account emotions at work in the careers and withdrawals management (absenteeism, job reassignments, job rotations and other withdrawals) and creating favorable conditions for social support. We note a few surprises and new tracks having sprung from this study : beyond the emotional competencies, « faith », trainings, and the role of humor, will allow the professionals to regulate their emotions ; and an addiction to adrenaline could influence the career management.Cairn free access |