Leadership et communityship
RésuméLe leadership peut être déterminant, mais il est souvent magnifié : montrez à la presse une organisation qui a du succès et la presse vous montrera un grand leader. Cependant, il est moins facile d’essayer de découvrir ce qui s’est vraiment passé. Ainsi, en 1997, on apprenait qu’en quatre ans...
Kaydedildi:
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2008
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| Online Erişim: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
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RésuméLe leadership peut être déterminant, mais il est souvent magnifié : montrez à la presse une organisation qui a du succès et la presse vous montrera un grand leader. Cependant, il est moins facile d’essayer de découvrir ce qui s’est vraiment passé. Ainsi, en 1997, on apprenait qu’en quatre ans Lou Gerstner, alors chef de la direction, avait accru la valeur des actions d’IBM de plus de 40 milliards de dollars. Il avait fait cela tout seul ! S’agit-il d’un leadership héroïque, où le leader transforme les choses à sa guise, même s’il vient d’arriver dans l’organisation ? Un tel leadership mène au désastre. Par contre, quand IBM a commencé à faire du commerce électronique à cause d’un programmeur qui avait proposé une idée à un cadre, la compagnie a réuni une équipe pour appliquer le changement. Quel rôle Gerstner a-t-il joué ? Il a soutenu les personnes qui ont mis en œuvre l’initiative. En fait, il a démontré juste assez de leadership ! Souvent on a besoin d’un «leadership réparti» entre plusieurs personnes selon leurs capacités. Mais le mot «leadership» est inadéquat parce que son efficacité réside moins dans un individu isolé que dans un processus collectif, une communauté. Un monde rempli d’exécutants permettrait-il aux entreprises d’obtenir une meilleure place ? |
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Mintzberg, Henry |
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cairn-RIGES_333_0016RIGESGestion https://shs.cairn.info/revue-gestion-2008-3-page-16?lang=fr https://doi.org/10.3917/riges.333.0016 Leadership et communityship Mintzberg, Henry2008 fre Gestion | 33 | 3 | 2008-09-01 | p. 16-17 | 0701-0028 RIGES_33360 RésuméLe leadership peut être déterminant, mais il est souvent magnifié : montrez à la presse une organisation qui a du succès et la presse vous montrera un grand leader. Cependant, il est moins facile d’essayer de découvrir ce qui s’est vraiment passé. Ainsi, en 1997, on apprenait qu’en quatre ans Lou Gerstner, alors chef de la direction, avait accru la valeur des actions d’IBM de plus de 40 milliards de dollars. Il avait fait cela tout seul ! S’agit-il d’un leadership héroïque, où le leader transforme les choses à sa guise, même s’il vient d’arriver dans l’organisation ? Un tel leadership mène au désastre. Par contre, quand IBM a commencé à faire du commerce électronique à cause d’un programmeur qui avait proposé une idée à un cadre, la compagnie a réuni une équipe pour appliquer le changement. Quel rôle Gerstner a-t-il joué ? Il a soutenu les personnes qui ont mis en œuvre l’initiative. En fait, il a démontré juste assez de leadership ! Souvent on a besoin d’un «leadership réparti» entre plusieurs personnes selon leurs capacités. Mais le mot «leadership» est inadéquat parce que son efficacité réside moins dans un individu isolé que dans un processus collectif, une communauté. Un monde rempli d’exécutants permettrait-il aux entreprises d’obtenir une meilleure place ?Leadership and Communityship While the role of leadership in success can indeed be decisive, its importance is often exaggerated: show the media a successful firm and the media will show you a great leader. However, discovering what is really behind that success is not so easy. For example, in 1997, we learned that Lou Gerstner, then CEO, had increased the value of IBM shares by more than $40 billion over the course of four years. All by himself! Was this a case of heroic leadership, where the leader managed to unilaterally turn the organization around, despite having just joined the company? That type of leadership leads straight to disaster. IBM is said to have started electronic trade because of a programmer who proposed an idea to an executive, who in turn set up a team to implement that change. What role did Gerstner play? He supported the individuals who implemented the initiative. He actually showed little leadership. In fact, he showed just enough leadership! What we need most is a leadership that is “distributed” between several individuals in accordance with their capacities. But the word “leadership” itself is inadequate, because leadership’s effectiveness depends less on an isolated individual than on a collective process, a community. In a world full of people carrying out orders, would companies make any progress?ResumenEl liderazgo puede ser un factor determinante, pero con frecuencia se exagera su importancia: basta que surja en el horizonte una organización exitosa para que la prensa nos muestre a un gran líder. Lo que resultará más difícil es averiguar qué fue lo que pasó en realidad. Así, en 1997 se informaba que Lou Gerstner, el entonces presidente y gerente general de IBM, había logrado en sólo cuatro años incrementar en más de U$S40.000 millones el valor de las acciones de la firma. ¡Y lo había logrado él solo! ¿Es que se trata de una gesta heroica, o de un líder que sabe transformar la realidad a su antojo, aún cuando sólo acaba de llegar a la organización? Un liderazgo así es receta cierta para el desastre. Se dice que IBM se lanzó al comercio electrónico a causa de un programador que le propuso una idea a un ejecutivo, quien reunió a un equipo para aplicar el cambio propuesto. Entonces, ¿qué participación tuvo Gerstner? Él respaldó a las personas que pusieron en práctica la iniciativa, sin asumir mayormente el liderazgo. De hecho, asumió la cuota justa de liderazgo! Lo que necesitamos es un “liderazgo compartido” entre distintas personas según sus capacidades. Se ve entonces que el término “liderazgo” es inadecuado, puesto que su eficacia no reside tanto en la individualidad sino más bien en un proceso colectivo, en la comunidad. Un mundo donde abundaran los ejecutores ¿le permitiría a las empresas alcanzar una mejor posición?Cairn free access |