Gérer les résistances à la médiation

Gérer les résistances à la médiation

RésuméMalgré un développement important depuis une cinquantaine d’années, la médiation n’est pas, en dépit de ses promesses, une pratique véritablement généralisée dans les relations du travail. Que ce soit en Amérique du Nord, où la médiation en entreprise est assez courante, ou en France, où elle...

Description complète

Enregistré dans:
Détails bibliographiques
Auteur principal: Stimec, Arnaud
Format: Article ou chapitre numérique
Langue:Français
Publié: 2006
Accès en ligne:Accès Université d'Orléans et IFPM
Accès Université d'Orléans et IFPM
id cairn-RIGES_314_0240
record_format cairn
language Français
format Article ou chapitre numérique
building 0/Bibliothèque numérique/
1/Bibliothèque numérique/Cairn/
description RésuméMalgré un développement important depuis une cinquantaine d’années, la médiation n’est pas, en dépit de ses promesses, une pratique véritablement généralisée dans les relations du travail. Que ce soit en Amérique du Nord, où la médiation en entreprise est assez courante, ou en France, où elle est rare, on gère les résistances à la médiation de manière trop empirique sans prendre la mesure des enjeux qu’elles représentent. Les résistances peuvent être traitées à trois niveaux : la prescription, la gestion des refus et les consentements mitigés pouvant nuire à la bonne suite du processus. Chaque niveau constitue un enjeu qui peut impliquer des acteurs différents : gestionnaires et responsables d’activités de médiation pour le premier niveau, médiateurs ou assistants des médiateurs pour les deuxième et troisième niveaux. Une bonne gestion des résistances pourrait conduire à une meilleure performance des médiations (stratégie adaptée ou réorientation) et à une meilleure diffusion. Or, la question des résistances à la médiation est un aspect encore peu exploré. À partir principalement d’entretiens menés avec des médiateurs, nous avons constitué une liste de 15 résistances présentées dans un tableau de synthèse avec des propositions quant à la manière de les traiter. Chaque item est ensuite repris et mis en perspective avec la littérature existante. Dans une dernière partie, nous revoyons ces résistances et y ajoutons des propositions destinées au gestionnaire.
author Stimec, Arnaud
spellingShingle Stimec, Arnaud
Gérer les résistances à la médiation
author_facet Stimec, Arnaud
author_sort Stimec, Arnaud
title Gérer les résistances à la médiation
title_short Gérer les résistances à la médiation
title_full Gérer les résistances à la médiation
title_fullStr Gérer les résistances à la médiation
title_full_unstemmed Gérer les résistances à la médiation
title_sort gérer les résistances à la médiation
publishDate 2006
container_title
container_issue
url https://ezproxy.univ-orleans.fr/login?url=https://shs.cairn.info/revue-gestion-2006-4-page-240?lang=fr
https://ezproxy.univ-orleans.fr/login?url=https://doi.org/10.3917/riges.314.0240
_version_ 1877246670192771072
spelling cairn-RIGES_314_0240RIGESGestion https://shs.cairn.info/revue-gestion-2006-4-page-240?lang=fr https://doi.org/10.3917/riges.314.0240 Gérer les résistances à la médiation Stimec, Arnaud2006 fre Gestion | 31 | 4 | 2006-12-01 | p. 240-246 | 0701-0028 RIGES_31478 RésuméMalgré un développement important depuis une cinquantaine d’années, la médiation n’est pas, en dépit de ses promesses, une pratique véritablement généralisée dans les relations du travail. Que ce soit en Amérique du Nord, où la médiation en entreprise est assez courante, ou en France, où elle est rare, on gère les résistances à la médiation de manière trop empirique sans prendre la mesure des enjeux qu’elles représentent. Les résistances peuvent être traitées à trois niveaux : la prescription, la gestion des refus et les consentements mitigés pouvant nuire à la bonne suite du processus. Chaque niveau constitue un enjeu qui peut impliquer des acteurs différents : gestionnaires et responsables d’activités de médiation pour le premier niveau, médiateurs ou assistants des médiateurs pour les deuxième et troisième niveaux. Une bonne gestion des résistances pourrait conduire à une meilleure performance des médiations (stratégie adaptée ou réorientation) et à une meilleure diffusion. Or, la question des résistances à la médiation est un aspect encore peu exploré. À partir principalement d’entretiens menés avec des médiateurs, nous avons constitué une liste de 15 résistances présentées dans un tableau de synthèse avec des propositions quant à la manière de les traiter. Chaque item est ensuite repris et mis en perspective avec la littérature existante. Dans une dernière partie, nous revoyons ces résistances et y ajoutons des propositions destinées au gestionnaire.Managing Resistance to Mediation Despite important developments over the past fifty years, and despite its potential, mediation is still not a widely used practice in labour relations. Whether in North America, where mediation in organizations is fairly common, or in France, where it is rare, there is a tendency to take an overly empirical approach to managing resistance to mediation, without confronting the issues this resistance represents. This resistance can be dealt with at three levels: prescription, management of refusals, and qualified consent that can compromise the process. Several different actors are involved at each level: managers and people responsible for mediation activities for the first level, and mediators or mediator assistants for the second and third levels. Good management of resistance can lead to more effective mediation (adapted strategy or reorientation) and better dissemination. However, the issue of resistance to mediation has not yet been widely studied. Based mainly on interviews with mediators, we have compiled a list of 15 types of resistance presented in a synthesis table, along with proposals for dealing with these different forms of resistance. Each item is then discussed in relation to the existing literature. Lastly, we review these forms of resistance while offering suggestions aimed at managersResumenA pesar de un auge considerable en los últimos cincuenta años, la mediación no es una práctica que, a pesar de su potencial, esté verdaderamente establecida y se aplique en relaciones laborales. Ya sea en Norteamérica, donde la mediación es bastante frecuente, o en Francia, donde se recurre muy poco a ella, se manejan las resistencias a la mediación de manera demasiado empírica, sin medir bien los desafíos que representan. Las resistencias pueden tratarse a tres niveles: prescripción, manejo de los rechazos y consentimiento con reservas que pueden perjudicar al buen desarrollo del proceso mediador. Cada nivel puede constituir un reto que puede implicar a actores diferentes: gestores y responsables de actividades de mediación en el primer nivel, mediadores o asistentes de mediadores para el segundo y tercer nivel. Un buen manejo de las resistencias podría dar mediaciones más exitosas (estrategia adaptada o reorientación) y mayor difusión de la práctica. El tema de las resistencias a la mediación ha sido, sin embargo, poco estudiado. A partir de encuentros principalmente con mediadores, los autores constituyeron una lista de 15 resistencias expuestas en un cuadro-síntesis acompañado de propuestas sobre maneras de superarlas. En el artículo se examinan los diversos puntos a la luz de la documentación publicada sobre el tema. Por último, los autores vuelven a analizar las resistencias estudiadas y añaden propuestas dirigidas a los gestores.Cairn restricted access

Documents similaires