La promotion interne dans la grande distribution : la fin d'un mythe ?
Au travers du cas de la grande distribution, l’article vise à mettre au jour les ressorts de l’engagement au travail et les dynamiques contradictoires à l’œuvre dans le monde du travail à l’heure actuelle. Ainsi, alors même que les entreprises réclament des salariés un engagement dans le travail con...
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| Format: | Article ou chapitre numérique |
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2012
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| Accés en línia: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
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Au travers du cas de la grande distribution, l’article vise à mettre au jour les ressorts de l’engagement au travail et les dynamiques contradictoires à l’œuvre dans le monde du travail à l’heure actuelle. Ainsi, alors même que les entreprises réclament des salariés un engagement dans le travail conséquent, elles disposent de moins en moins de ressources pour le susciter. Emblématique de ce paradoxe, la grande distribution est organisée selon les principes du « juste-à-temps » et du « zéro-stock », réclamant de la part des personnels de rayon un engagement intense dans le travail qui se traduit par une disponibilité totale à l’égard de l’entreprise. Pour susciter cet engagement, le modèle promu par le secteur repose sur la promesse d’une récompense en termes de promotion interne. Or, cette rhétorique managériale, si elle s’adresse à tous, ne concerne plus aujourd’hui qu’une infime minorité. Nous analyserons son impact sur l’engagement dans le travail des personnels de rayon à l’aide d’une typologie de cette population nous permettant de mettre au jour les différents degrés et modalités d’investissement dans le travail qui la caractérisent. Nous verrons ainsi qu’une part importante des personnels de rayon adopte une posture de retrait. Par conséquent, si le travail se fait « malgré tout », c’est essentiellement parce que le désengagement des uns est compensé par le surinvestissement des autres, ce dernier reposant sur d’autres ressorts que celui de la promotion interne. |
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Emblématique de ce paradoxe, la grande distribution est organisée selon les principes du « juste-à-temps » et du « zéro-stock », réclamant de la part des personnels de rayon un engagement intense dans le travail qui se traduit par une disponibilité totale à l’égard de l’entreprise. Pour susciter cet engagement, le modèle promu par le secteur repose sur la promesse d’une récompense en termes de promotion interne. Or, cette rhétorique managériale, si elle s’adresse à tous, ne concerne plus aujourd’hui qu’une infime minorité. Nous analyserons son impact sur l’engagement dans le travail des personnels de rayon à l’aide d’une typologie de cette population nous permettant de mettre au jour les différents degrés et modalités d’investissement dans le travail qui la caractérisent. Nous verrons ainsi qu’une part importante des personnels de rayon adopte une posture de retrait. Par conséquent, si le travail se fait « malgré tout », c’est essentiellement parce que le désengagement des uns est compensé par le surinvestissement des autres, ce dernier reposant sur d’autres ressorts que celui de la promotion interne. Internal promotion in mass marketing : the end of a myth. Focusing on the case of mass marketing, the article brings to light the wellsprings of dedication to work and the contradictory dynamics operative in today’s work world. At precisely the time that companies are demanding considerable employee commitment, they have fewer and fewer resources to engender it. Mass marketing is emblematic of this paradox, organized as it is on the « just in time » and « zero inventory » principles, which require intense dedication from counter or department staff that amounts to total availability. The incentive model promoted in the sector is to promise employees compensation in the form of internal promotion. This managerial rhetoric, though addressed to all employees, today only affects a tiny minority. I analyze the impact on department staff dedication using a typology of that population that allows for bringing to light the different degrees and types of investment in work characteristic of it. The finding is that a significant proportion of department staff adopt a posture of withdrawal. Consequently, though the work gets done « anyway », this is primarily because disengagement by some is compensated for by over-investment by others, the latter due to causes other than internal promotion. La promoción interna en la gran distribución : ¿ el fin de un mito ? Tomando el ejemplo de la gran distribución, el artículo trata de actualizar los mecanismos de contrato de trabajo y las dinámicas contradictorias del poder en el mundo laboral de hoy. Así, mientras que las empresas exigen de los asalariados un compromiso considerable en el trabajo, estas disponen de menos en menos recursos para suscitarlos. El emblema de esta paradoja, es la gran distribución que está organizada según los principios de « justo a tiempo » y de « zero estock », exigiendo al personal seccional un compromiso intenso en el trabajo, que se interpreta como una disponibilidad total respecto a la empresa. Para provocar este compromiso, el modelo promovido por el sector en términos de promoción interna se basa en una recompensa. Ahora bien, si esta retórica empresarial, está dirigida a todos, actualmente no concierne apenas que a una ínfima minoría. Nosotros analizaremos su impacto sobre el compromiso en el trabajo del personal de sección con la ayuda de una tipología de esta población que permite actualizar los diferentes grados y modalidades de inversión que le caracteriza en el trabajo. Veremos así que una parte importante del personal de sección adopta una posición de retiro. En consecuencia, si el trabajo se hace « pese a todo », es principalmente porque la falta de compromiso de unos, es compensada por la sobre inversión de los otros, esta última se reposa sobre otros mecanismos que el de la promoción interna. Interne Beförderung im Großvertrieb. : das Ende eines Mythos. Am Fall des Großvertriebs versucht der Artikel, die Beweggründe zur Leistungsbereitschaft und die in der heutigen Arbeitswelt vorhandenen widersprüchlichen Dynamiken aufzudecken. Er zeigt, daß die Unternehmen von den Mitarbeitern einen hohen Einsatz in die Arbeit verlangen, gleichzeitig aber über immer weniger Motivierungsressourcen dazu verfügen. Für dieses Paradox ist kennzeichnend, daß der Großvertrieb nach den Grundsätzen der « just in time Logistik » und der « null Lager » organisiert ist und damit vom Abteilungspersonal eine starke Leistungsbereitschaft verlangt, die sich durch eine hundertprozentige Verfügbarkeit im Betrieb ausdrückt. Um diesen Einsatz zu bewirken, stützt sich das im Großvertrieb vorliegende Modell auf das Versprechen einer Belohnung bezüglich interner Beförderung. Diese Betriebsführungsrhetorik, die sich an alle Mitarbeiter wendet, betrifft in Wirklichkeit heute nur noch eine geringe Minderheit. Wir untersuchen ihre Auswirkung auf die Leistungsbereitschaft des Abteilungspersonals anhand einer Typologie dieser Berufskategorie, mit der wir die sie kennzeichnenden verschiedenen Wirkungsgraden und Modalitäten des Engagements in die Arbeit aufdecken. So stellen wir fest, daß ein Großteil des Personals eine zurückhaltende Einstellung zur Arbeit einnimmt. Daraus folgt, daß, wenn die Arbeit « trotz allem » erledigt wird, dies hauptsächlich geschieht weil die Zurückhaltung der einen durch die Übereifer der anderen ausgeglichen wird, deren Beweggründe jedoch andere als die der internen Beförderung sind.Cairn free access |