Pourquoi les managers ajoutent-ils de l'injustice à l'injustice ?

Pourquoi les managers ajoutent-ils de l'injustice à l'injustice ?

Les comportements coopératifs ou antagonistes des salariés au travail dépendent fortement de leurs sentiments de justice interactionnelle, tant interpersonnelle (traitement avec politesse, respect et compassion) qu’informationnelle (explications adéquates et personnalisées, en temps et en heure...

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מחבר ראשי: Nadisic, Thierry
פורמט: Article ou chapitre numérique
שפה:Français
יצא לאור: 2008
גישה מקוונת:Accès Université d'Orléans et IFPM
Accès Université d'Orléans et IFPM
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spelling cairn-RFG_183_0221RFGRevue française de gestion https://shs.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-3-page-221?lang=fr https://doi.org/10.3166/rfg.183.221-250 Pourquoi les managers ajoutent-ils de l'injustice à l'injustice ? Nadisic, Thierry2008 fre Revue française de gestion | 183 | 3 | 2008-05-19 | p. 221-250 | 0338-4551 RFG_18347 Les comportements coopératifs ou antagonistes des salariés au travail dépendent fortement de leurs sentiments de justice interactionnelle, tant interpersonnelle (traitement avec politesse, respect et compassion) qu’informationnelle (explications adéquates et personnalisées, en temps et en heure). Étant donnés les effets positifs de la justice interactionnelle, il est surprenant que les managers aient tendance, lorsqu’ils ont à annoncer une décision ayant un impact qu’ils savent négatif et/ou injuste sur leurs subordonnés, à se montrer distants et à se comporter d’une façon interactionnellement injuste. Cet article traite des multiples facettes de cet effet connu sous le nom d’effet Churchill.Why do managers add unfairness to unfairness? The antecedents of the Churchill Effect Employees’ cooperative and antagonistic behaviors at work relate strongly to their perceptions of interactional justice, both interpersonal (treatment with politeness, respect, and compassion) and informational (adequate, timely, and personalized explanations). Given the positive effects of interactional justice, it is puzzling that managers often, when they have to announce a decision that they know will have a negative and/or unfair impact on their subordinates, distance themselves and act in interactionally unjust ways. This article explores several facets of the Churchill Effect, as this phenomenon is referred to.Cairn free access
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description Les comportements coopératifs ou antagonistes des salariés au travail dépendent fortement de leurs sentiments de justice interactionnelle, tant interpersonnelle (traitement avec politesse, respect et compassion) qu’informationnelle (explications adéquates et personnalisées, en temps et en heure). Étant donnés les effets positifs de la justice interactionnelle, il est surprenant que les managers aient tendance, lorsqu’ils ont à annoncer une décision ayant un impact qu’ils savent négatif et/ou injuste sur leurs subordonnés, à se montrer distants et à se comporter d’une façon interactionnellement injuste. Cet article traite des multiples facettes de cet effet connu sous le nom d’effet Churchill.
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