Pourquoi les managers ajoutent-ils de l'injustice à l'injustice ?
Les comportements coopératifs ou antagonistes des salariés au travail dépendent fortement de leurs sentiments de justice interactionnelle, tant interpersonnelle (traitement avec politesse, respect et compassion) qu’informationnelle (explications adéquates et personnalisées, en temps et en heure...
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| 第一著者: | |
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| フォーマット: | Article ou chapitre numérique |
| 言語: | Français |
| 出版事項: |
2008
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| オンライン･アクセス: | Accès Université d'Orléans et IFPM Accès Université d'Orléans et IFPM |
| 要約: | Les comportements coopératifs ou antagonistes des salariés
au travail dépendent fortement de leurs sentiments de justice
interactionnelle, tant interpersonnelle (traitement avec
politesse, respect et compassion) qu’informationnelle
(explications adéquates et personnalisées, en temps et en
heure). Étant donnés les effets positifs de la justice
interactionnelle, il est surprenant que les managers aient
tendance, lorsqu’ils ont à annoncer une décision ayant un
impact qu’ils savent négatif et/ou injuste sur leurs
subordonnés, à se montrer distants et à se comporter d’une
façon interactionnellement injuste. Cet article traite des
multiples facettes de cet effet connu sous le nom d’effet
Churchill. |
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