Les experts en question(s) : représentations et pratiques de la fonction ressources humaines
La guerre des talents que se livrent les organisations nécessite que les chercheurs puissent apporter leur contribution sur les moyens à mettre en œuvre pour attirer et fidéliser les experts en interne. Cette question revêt des enjeux organisationnels certes, mais également territoriaux et nationaux...
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2017
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cairn-QDM_164_0013QDMQuestion(s) de management https://shs.cairn.info/revue-questions-de-management-2016-4-page-13?lang=fr https://doi.org/10.3917/qdm.164.0013 Les experts en question(s) : représentations et pratiques de la fonction ressources humaines Abraham, JocelyneBrillet, FranckHulin, AnnabelleLebègue, TyphaineSaulquin, Jean-Yves2017 capacités organisationnellesexpertfidélisationpratiques de GRHreprésentationsexperthuman resource management practicesloyaltyorganizational capacitiesrepresentationfre Question(s) de management | 15 | 4 | 2017-02-28 | p. 13-25 | 2262-7030 QDM_16441 La guerre des talents que se livrent les organisations nécessite que les chercheurs puissent apporter leur contribution sur les moyens à mettre en œuvre pour attirer et fidéliser les experts en interne. Cette question revêt des enjeux organisationnels certes, mais également territoriaux et nationaux. Les auteurs rappellent dans leur état de l’art, ce que recouvre la notion d’expert, ce que sont ses compétences et la valeur qu’il représente pour l’organisation. Parallèlement, une étude basée sur 30 entretiens menés auprès de DRH sur les pratiques dédiées aux experts et leur perception de leurs attentes spécifiques apportent des résultats intéressants. Les auteurs dégagent les 4 qualités intrinsèques centrales d’un expert : des ressources rares difficiles à remplacer, des connaissances spécifiques, des expériences significatives et une reconnaissance interne et externe. Ils repèrent également 4 éléments contributifs de l’expert à son organisation : une veille permanente, une capacité d’innovation et de production du savoir, une capacité à transférer les connaissances et une contribution importante à la qualité des décisions à prendre. Concernant les pratiques de GRH dédiées, 5 groupes de capacités organisationnelles ont été considérées comme essentielles. Il s’agit notamment de la capacité à créer des experts, à les reconnaitre, à partager la valeur qu’ils créent, mais également la capacité à renforcer l’image positive de leur métier et leurs valeurs, ainsi qu’à éviter leur épuisement. Ce qui nécessite la mobilisation d’acteurs clés. Enfin, les auteurs synthétisent ces pratiques dédiées autour d’une triple dynamique : la création continue de savoirs, le partage du pouvoir et le plaisir dans les projets.Who are the experts ? Representations and human resource management practicesWhen competing for talent, organizations require researchers to contribute to the means by which they can attract and retain experts. This research has organizational stakes, as well as territorial and national stakes. The authors point out, in their state of the art, what is meant by the notion of expert, what are ones competences and the value ones represents for the organization. At the same time, a study based on 30 interviews with HRD, about practices dedicated to experts and their perception of experts’ expectations, brings interesting results. The authors reveal four central intrinsic qualities of an expert : a rare resource difficult to replace, holder of specific knowledge, factor of capitalization of the experiments and internal and external recognition. They also identify 4 contributing elements of the expert to his or her organization : continuous monitoring, capacity for innovation and production of knowledge, ability to transfer knowledge and contribution to the quality of decisions to be taken. With regard to the dedicated HRM practices, 5 groups of organizational capacities were considered essential. These include the ability to create experts, recognize them, share the value they create, but also the ability to reinforce the positive image of their profession and their values, a nd avoid their exhaustion. This requires the mobilization of key persons. Finally, the authors synthesize these dedicated practices around a triple dynamic : the continuous creation of knowledge, power sharing and pleasure in projects.Cairn free access |
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La guerre des talents que se livrent les organisations nécessite que les chercheurs puissent apporter leur contribution sur les moyens à mettre en œuvre pour attirer et fidéliser les experts en interne. Cette question revêt des enjeux organisationnels certes, mais également territoriaux et nationaux. Les auteurs rappellent dans leur état de l’art, ce que recouvre la notion d’expert, ce que sont ses compétences et la valeur qu’il représente pour l’organisation. Parallèlement, une étude basée sur 30 entretiens menés auprès de DRH sur les pratiques dédiées aux experts et leur perception de leurs attentes spécifiques apportent des résultats intéressants. Les auteurs dégagent les 4 qualités intrinsèques centrales d’un expert : des ressources rares difficiles à remplacer, des connaissances spécifiques, des expériences significatives et une reconnaissance interne et externe. Ils repèrent également 4 éléments contributifs de l’expert à son organisation : une veille permanente, une capacité d’innovation et de production du savoir, une capacité à transférer les connaissances et une contribution importante à la qualité des décisions à prendre. Concernant les pratiques de GRH dédiées, 5 groupes de capacités organisationnelles ont été considérées comme essentielles. Il s’agit notamment de la capacité à créer des experts, à les reconnaitre, à partager la valeur qu’ils créent, mais également la capacité à renforcer l’image positive de leur métier et leurs valeurs, ainsi qu’à éviter leur épuisement. Ce qui nécessite la mobilisation d’acteurs clés. Enfin, les auteurs synthétisent ces pratiques dédiées autour d’une triple dynamique : la création continue de savoirs, le partage du pouvoir et le plaisir dans les projets. |
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