La boucle vertueuse de l'excellence : comment mettre harmonieusement en synergie le lean management, le six sigma et la théorie des contraintes pour enfin de vrais résultats en rupture
La vague de l amélioration continue, avec le Lean management en chef de file, déferle en France et en Europe depuis une dizaine d années. Malheureusement, les résultats promis ne sont pas au rendez vous mais pire, ces démarches se sont progressivement transformées en de vastes programmes de réductio...
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| Autor principal: | |
|---|---|
| Formato: | Livre papier |
| Lenguaje: | Français |
| Publicado: |
Paris :
Lexitis éd.
cop. 2013.
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| Colección: | Les pratiques de la performance
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| Materias: | |
| Autres localisations: | Voir dans le Sudoc |
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| 100 | 1 | |a Gramdi, José, |d 1965- | |
| 245 | 1 | 0 | |a La boucle vertueuse de l'excellence : |b comment mettre harmonieusement en synergie le lean management, le six sigma et la théorie des contraintes pour enfin de vrais résultats en rupture |c José Gramdi. |
| 260 | |a Paris : |b Lexitis éd., |c cop. 2013. | ||
| 300 | |a 1 vol. (165 p.) : |b ill. ; |c 22 cm. | ||
| 490 | 0 | |a Les pratiques de la performance |x 2114-1657 | |
| 504 | |a Bibliogr. p. 163-165 | ||
| 505 | 0 | |a 1. Introduction -- 2. La situation -- 2.1. Dans les tracts des syndicats -- 2.2. Dans la presse -- 2.3. À la télévision -- 2.4. Au cinéma -- 2.5. Dans la littérature -- 2.6. Dans le monde de la recherche -- 3. Les causes -- 3.1. L évolution du contexte technico-économico-industriel -- Les Trente Glorieuses (1945-1974) -- Les Vingt Périlleuses (1975-1994) -- Les Vingt déterminantes (1995-2014) -- 3.2. L héritage des trente Glorieuses -- 3.3. L approche en silos des entreprises et des organisations -- 3.4. Quatre siècles de réductionnisme cartésien -- 4. Le concept -- 4.1. L entreprise vue comme un système -- 4.2. La VAG, la Valeur ajoutée Globale -- 4.3. Les trois dimensions de la performance globale -- Le débit -- La vitesse -- La qualité -- 4.4. La PIG, la Performance Interactionnelle Globale -- 4.5. L entreprise vue comme un tuyau -- 4.6. Les cinq processus générateurs de Valeur ajoutée Globale -- 4.7. L amélioration continue, durable et vertueuse de la PIG -- L amélioration continue -- L amélioration durable -- L amélioration vertueuse -- 5. La méthode -- 5.1. définir -- Équipe -- Étendue de la démarche -- Enjeux de la démarche -- Clients de la démarche -- But de la démarche -- Communication autour de la démarche -- Charte de la démarche -- 5.2. Mesurer -- y de la démarche -- xs de la démarche -- Stratégie et méthode de collecte et mise en forme des données -- 5.3. Analyser -- Du local au global -- Les interactions entre processus -- Typologie des processus -- Granularité de modélisation -- Modélisation générique des processus -- Modélisation spécifique des processus -- Confection du modèle global -- 5.4. Améliorer -- La solution Lean -- La solution Six Sigma -- La solution TOC -- La gestion et le pilotage du projet Lean, six sigma ou TOC -- 5.5. contrôler -- Tableau de bord -- Système d information -- 5.6. Bouclage -- 6. Les outils -- 6.1. Les outils du projet Lean -- Analyse de la valeur -- Value stream Mapping -- Production cellulaire équilibrée -- Takt time -- Kanban -- 6.2. Les outils du projet six sigma -- SWOT -- VOV -- SIPOC -- 5M -- R&R -- Corrélation -- ANOVA -- Plan d expériences -- AMDEC -- Contrôle SPC -- 6.3. Les outils du projet TOC -- Suivi et analyse trG -- 5S -- TPM -- SMED -- Contrôle SPC -- DBR -- 7. La quatrième dimension -- 7.1. Référentiels -- 7.2. Méthodes et outils -- 7.3. Optimisation -- 8. Conclusion et perspectives -- 9. Abréviations -- 10. Bibliographie | |
| 520 | |a La vague de l amélioration continue, avec le Lean management en chef de file, déferle en France et en Europe depuis une dizaine d années. Malheureusement, les résultats promis ne sont pas au rendez vous mais pire, ces démarches se sont progressivement transformées en de vastes programmes de réduction des coûts et des effectifs, s attirant ainsi les foudres des salariés, des syndicats et des analystes. Ce phénomène est principalement dû à la non remise en cause d un certain nombre de croyances et paradigmes comptables et managériaux hérités de notre passé productiviste taylorien, qui nous a conduits à ne voir dans ces nouvelles approches que la dernière boîte à outils à la mode. A partir de ce constat et fort de plus de vingt-cinq ans d expertise, d enseignement et de recherche en performance industrielle, José Gramdi nous dévoile dans cet ouvrage le résultat de ses travaux et réflexions. Partant d une approche systémique de l entreprise, il nous propose une nouvelle voie pour modéliser, mesurer et élever la performance globale de l entreprise. Ce modèle, baptisé la Performance interactionnelle Globale , permet d entraîner l ensemble de l entreprise dans un mouvement vertueux et durable d amélioration continue, en combinant de façon harmonieuse les formidables apports du Lean management, de la Théorie des Contraintes et du Six Sigma. Ceci autour d un mot d ordre aussi simple que mobilisateur : Plus, mieux, plus vite, tous ensemble et dans le respect de notre écosystème ! . [Source : 4e de couv.] | ||
| 650 | |a Conditions de travail | ||
| 650 | |a Efficacité de l'organisation | ||
| 650 | |a Organisation de l'entreprise | ||
| 650 | |a Production au plus juste | ||
| 997 | |0 446024 |1 Livre papier |a Ressource papier |c 0/Chartres/ |c 1/Chartres/IUT Chartres/ |z Chartres, IUT Chartres, 658 GRA | ||